9 законов стратегического планирования бизнеса
Святослав Бирюлин, генеральный директор компании Sapiens Consulting, автор нескольких книг по стратегическому планированию, рассказывает о принципах, которые помогают составить наиболее эффективную стратегию развития бизнеса.
Стратегический менеджмент — это наука. Практический курс разработки стратегии занимает, как минимум, 72 академических часа, хотя как практикующий менеджер я знаю, что разработчик стратегии совершенствуется всю жизнь. Изложенные в этой статье тезисы, разумеется, не сделают вас автоматически стратегами, но, надеюсь, заставят задуматься о самом главном, о чем должен думать топ-менеджер.
Стратегическое мышление присуще каждому из нас
В повседневной жизни мы постоянно занимаемся стратегическим планированием. Такие проекты, как строительство загородного дома, переезд в другой город, планирование личной карьеры не могут быть реализованы без помощи инструментов стратегического планирования, даже применяемых интуитивно. Посмотрите на молодых мам — после рождения ребенка они уже знают, в какой детский сад он пойдет, с репетиторами по каким предметам будет заниматься, в какую школу лучше подать документы. Де-факто эти мамы, сами того не зная, разрабатывают стратегию для своих детей, используя весь классический арсенал инструментов — анализ внешней среды, сильных и слабых сторон, ресурсное планирование.
Стратегическое мышление не что иное, как способ решения долгосрочных задач, требующих участия многих людей и задействования существенных ресурсов. И неважно, относятся ли эти задачи к бизнесу или иным жизненным ситуациям. Однако при решении задач в жизни наш план охватывает, в основном, нас самих и, возможно, еще нескольких близких людей. В этом плане бизнес сложнее, так как стратегия должна сфокусировать действия десятков, сотен, а в больших компаниях — тысяч человек на решении круга важнейших бизнес-задач. Необходимо помнить, что законы стратегического менеджмента одинаковы как для жизненных, так и для бизнес-задач, и что большинство из нас вполне в состоянии их решить. А также что стратегия — это не отдельный, оторванный от жизни документ или специальный проект, а неотъемлемая часть жизни компании.
Стратегия без исполнения — это мечта
Видение, образ компании в будущем — это часть стратегии. Однако без четко прописанного плана, разбитого на временные интервалы, с задачами, четко распределенными между исполнителями, у вас ничего не получится. Те, кто читают бизнес-периодику годами, знают, как часто интервью, в котором первое лицо компании рассказывает о грандиозных планах, через 2–3 года оборачивается краткой заметкой о банкротстве или продаже бизнеса. Стратегия — это не только постановка целей, но и скрупулезное планирование путей достижения этих целей, с учетом особенностей внешней среды и ресурсных ограничений. Недооценка трудностей и ресурсов может стать существенным препятствием для реализации стратегии. Например, однажды мне довелось наблюдать, как компания, производившая ПВХ-окна, решила сделать стратегический рывок. Ее целью было лидерство на московском рынке, для чего компания приобрела производство своего конкурента и заказала новое, полностью автоматическое оборудование. Однако руководство не учло множество нюансов — охлаждение рынка, падение маржинальности продаж, истинные возможности оборудования и готовность менеджмента решать столь масштабные задачи. В итоге в 2010 году компания разорилась.
Не пытайтесь предугадать будущее
Не пытайтесь спрогнозировать, что произойдет с вашим бизнесом через пять, семь, десять лет. Ни одна стратегия в современном мире не живет так долго без существенных изменений. Максимальный горизонт планирования стратегии, если вы занимаетесь средним или крупным бизнесом — три года. Однако ежегодной актуализации стратегии все равно не избежать, а порой вам придется ее полностью переписывать. Если же вы только создаете собственное дело, то ваши планы будут меняться чуть ли не каждый день под воздействием различных факторов, и первоначальный стратегический замысел может претерпеть существенные изменения.
Стартапам я вообще не советую прописывать стратегию, а довольствоваться оперативным планом на месяц вперед, а оптимально — на неделю. Однажды мне довелось беседовать на конференции с руководителем группы стратегического планирования большого нефтехимического холдинга, чье сырье используется чуть ли не в 40% автопокрышек по всему миру. У них цикл ввода новых мощностей и продуктов настолько длинен, что они не могут планировать стратегию менее, чем на 10 лет вперед. Однако опыт показывает, что прогнозы рынка, включая цены на сырье и продукцию, даже сделанные ведущими мировыми экспертами и агентствами, на горизонте 4–6 лет практически никогда не сбываются.
Четко планируйте ресурсы
Стратегические планы и бюджеты в России часто оказываются чрезмерно оптимистичными. Менеджерам и предпринимателям в нашей стране свойственны недооценка ресурсов и необъяснимая уверенность в том, что из всех возможных сценариев реализуется самый оптимистичный. Мне много раз доводилось видеть, как смелые проекты по строительству заводов, открытия филиальных сетей, выходов на новые рынки рушились из-за того, что на середине реализации проектов заканчивались ресурсы: не хватало выручки, денежных средств, людских ресурсов, знаний и компетенций. Если в планах у вас запуск новой линейки продуктов, установите, хватит ли вам мощностей для этого, подготовлен ли штат, готовы ли точки сбыта. Если вы хотите выйти в регионы — уточните, достаточно ли у вас будет оборотных средств для пополнения удаленных складов. Если вы запускаете сложный производственный проект, уточните, сумеете ли вы обеспечить производство квалифицированными кадрами.
Конкуренты тоже планируют расти
Изучите тех, кто играет с вами на одном поле, перед тем, как составлять собственные планы на будущее. Так же, как и вы, конкуренты не стоят на месте, они планируют расти. Попробуйте спрогнозировать, какие ходы предпримут ваши соперники, в какой момент, возможно, появятся новые компании на вашем рынке. Предупрежден — значит, вооружен. В этой связи первым лицам компании важно поддерживать живой контакт со всеми участниками рынка — поставщиками, ключевыми клиентами, партнерами. Как правило, они знают гораздо больше, чем кажется, и из общения с ними можно почерпнуть массу полезной информации о своих конкурентах и их планах.
Для конкурентной разведки хороши все законные средства. Но необходимо помнить, что вы работаете не в вакууме, ваши конкуренты мечтают забрать часть вашей прибыли. В 80-х годах в мире случилось сразу несколько попыток потягаться с лидерами рынка прохладительных напитков, Coke и Pepsi. Несколько компаний решили применить «партизанские» методы борьбы и выпустили нишевые продукты, которых не было в ассортименте гигантов, в частности, диетическую колу. Потребители, уже всерьез задумывавшиеся о том, что они едят и пьют, оценили идею. Однако «партизаны» недолго радовались успеху — лидеры рынка сориентировались быстро и выпустили свои версии низкокалорийных напитков. Поскольку силы были явно не равны, «партизанам» пришлось уйти с рынка.
Инновационность продукта еще не гарантирует успех
Порой мне приходится бывать на защитах дипломов в бизнес-школах. Некоторые студенты приносят в качестве дипломных работ свои собственные стартап-планы, бизнес-идеи, которые они планируют вскоре реализовать на практике. И многие из них уверены, что нашли уникальную нишу, товар или услугу, до которой еще никто не додумался. На вопрос о конкуренции они уверенно отвечают — у нас конкурентов нет. Однако иногда у продукта или услуги действительно нет конкурентов, но лишь потому, что на них нет спроса. Возможно, этот спрос не возникнет никогда, а возможно, ваши идеи опережают свое время. Инновационность продукта еще не гарантирует успех. Электронные сигареты появились в США еще в 90-х прошлого века. На производство и рекламу продукта были потрачены миллионы долларов, но успеха это не принесло. Потребителям не нравились недымящиеся сигареты, американцы не поняли, зачем им отказываться от обычных сигарет ради них. Однако в XXI веке, когда запреты на курение стали почти повсеместными, а производители позаботились, чтобы электронная сигарета «дымилась», эта продукция уверенно завоевывает рынок.
Успех в бизнесе не достигается устранением проблем
При составлении SWOT-анализа российские менеджеры чрезмерно увлекаются слабыми сторонами и пытаются строить стратегии на их устранении. Однако Питер Друкер еще лет 40 назад указывал, что успех в бизнесе не достигается устранением проблем. Исправляя ошибки, борясь с недостатками вы лишь приводите компанию в надлежащее состояние. Успех же в бизнесе достигается поиском и реализацией благоприятных рыночных возможностей. Примеров множество — Apple, Ryanair, Walmart, Google, Facebook, Toyota стали успешными потому, что максимально эффективно использовали возможности, которые давала им окружающая среда.
Изучите технологии, которые активно развиваются на данный момент, и постарайтесь употребить их себе на пользу. Отличный пример такой политики продемонстрировали в свое время Аркадий Волож и Илья Сегалович — они одними из первых в России поняли, что интернет активно развивается и через какое-то время пользователям понадобится помощь для поиска необходимой информации. Из этой идеи родился «Яндекс», самый популярный на данный момент поисковик русскоязычного мира. Говорят, Аркадий Волож начинает каждое рабочее совещание вопросом: «В чем счастье пользователя?». Таким образом он фокусирует внимание участников совещаний на потребителе и его ценностях, напоминает о том, что прибыль бизнеса строится не на создании продуктов или услуг, а на удовлетворенности покупателя. Среди других успешных российских компаний, активно использующих возможности и строящих стратегии на создании уникальной ценности, можно назвать, например, «Магнит», «Петрович», ABBYY.
Отнеситесь серьезно к составлению миссии компании
Не думайте, что она создается исключительно для изучения внешней средой: клиентами, партнерами, конкурентами. Правильно составленная миссия компании — отличная мотивация для ваших сотрудников. В одной компании, которую я в то время возглавлял, в миссию, помимо дежурных слов о том, что «мы заботимся о клиентах», были добавлены настоящие фотографии радостных покупателей, только что купивших продукт. Понимание, что их труд действительно приносит пользу реальным людям, таким, как они сами, по-настоящему вдохновляло сотрудников.
Бизнес продвигают люди, а не технологии
Формулировка ценностей компании служит не только для вдохновения сотрудников, но и для реализации вполне практических, повседневных задач. Как бы тщательно и подробно мы ни строили планы, сотрудники компании ежедневно сталкиваются с многочисленными внештатными ситуациями и проблемами, не описанными в их должностных инструкциях. Четко и конкретно сформулированные ценности помогут им сориентироваться в нестандартных ситуациях и принять правильные решения. Например, если вы внушаете через систему ценностей, что для вашей компании превыше всего экономия, если вы делаете это правильно и неустанно, ваши сотрудники рано или поздно научатся экономить и вам не придется следить за каждой статьей затрат. Сделав частью ДНК вашего бизнеса ценности, основанные на клиентах, вы, конечно, не решите все проблемы, но, как минимум, повысите уровень удовлетворенности покупателей. Ваш бизнес двигают вперед не технологии и идеи, не продукты и услуги, а люди. Формулировка ценностей — это работа с самым главным и непростым ресурсом вашей компании, и пренебрегать ею преступно.
